Včasih je lažje na družinsko podjetništvo gledati od zunaj, kot stranski opazovalec.
Z objektivnostjo se lažje ocenjuje vložke.
Zato je dobro imeti zunanjega opazovalca, osebo, ki ni član družine in običajno ni neposredno vključena v družinske odnose, vendar spremlja ali analizira delovanje podjetja.
Kajti družinsko podjetništvo je podjetje, kjer imajo družinski člani pomembno vlogo pri lastništvu, upravljanju in/ali vodenju podjetja. Večinoma se ta podjetja prenašajo iz generacije v generacijo, rezen če ne. Če ne gre. Če ni primernega naslednika. Takega, predanega. Pridnega, delavnega in skrbnega in inovativnega in lojalnega svojim prednikom in njihovim vrednotam. Tradiciji. Pa pogumnega. Takega, ki je pripravljen prevzeti nahrbtnik svojih staršev in si ga celo obtežiti z novimi zadolžitvami, izboljšavami, idejami.
V današnjih časih, ko imajo otroci polno vsega, ko otroci ne odraščajo v t.i. tradicionalnih družinah, kjer nekoč niso imeli neke svoje veljave ali nenazadnje možnosti izbirati med zaposlitvami, je bil tudi prenos neke družinske obrti lažje izvedljiv.
Danes pa prenos podjetja na mlajše družinske člane predstavlja velik izziv. Tako starejšim kot mlajšim generacijam. Delno so izzivi vezani na občutek »vedno polne blaginje«, delno je kriva permisivna vzgoja otrok, kjer ti ne poznajo odgovornosti, dolžnosti, rizika in ne spoštujejo postavljenih meja, ali pa so razlogi v pomanjkanju časa, ker družina premalo komunicira, preveč so vpeti v delo, v družinski posel. Besede ne tečejo zlahka. Strahovi pa postajajo vedno večji. Čas pa teče. Zato prihaja do napak. Tudi ker se z odločitvami odlaša. Ker ni vizije.
Včasih pa tudi zato, ker bi družinsko podjetništvo moralo biti že z rojstvom nove generacije pravilno zastavljeno pa ni.
V sodobnem družinskem podjetništvu tako najpogosteje prihaja do konfliktov med družinskimi člani, ko začnejo prednjačiti različni pogledi na razvoj podjetja, rivalstvo med sorojenci, nejasne pristojnosti vodilnih (naslednikov) ali pa mešanje družinskih zamer s poslovnimi odločitvami. Pogosto je napaka tudi na ustanovitelju, ko se ta težko umakne iz vodenja.
Statistično gledano veliko družinskih podjetij ne preživi prehoda iz prve v drugo generacijo, prehod na tretjo ali četrto pa je vedno manj verjeten.
Včasih se mudi a nasledniki niso dovolj pripravljeni pa dobijo položaje samo zato, ker so del družine, ne glede na kompetence. Takrat pade profesionalnost podjetja, prinašajo se slabše poslovne odločitve, zunanji zaposleni, ki niso del družine pa postanejo nezadovoljni zaposleni.
Temu se da ogniti, če se prenos podjetja izvede na več dedičev a to vseeno ne izključuje trenj, da ne pride do težav med njimi. Rivalstvo se začne že za to, kdo ima večji vpliv, kako se deli dobiček ali pa če nekdo želi prodati svoj delež.
Takšni izzivi lahko vodijo do razpada podjetja.
Družinsko podjetje je last in odgovornost celotne družine. Ustanovitelja in naslednika.
Družinski član, ki predaja podjetje pri prenosu podjetja na naslednjo generacijo ne nosi le odgovornosti do podjetja in zaposlenih, njegova odgovornost je vezana na lojalnost prednikom, ustanoviteljem podjetja (če to ni on sam). Upoštevati mora, da s predajo podjetja predaja finančni, fizični, človeški, socialni, kulturni in intelektualni kapital. Vse to pa ni merljivo v številkah. In tega znanja se ne nauči v šolah, na fakultetah, niti na terenu. Gre za občutek. Kjer mora vodja družinskega podjetja poleg osvojenega ekonomskega znanja imeti tudi psihološke, komunikacijske in vodstvene veščine, saj v vlogi vodilnega mora znati motivirati zaposlene in voditi ljudi, reševati konflikte, sprejemati strateške odločitve. Direktor družinskega podjetja tako zaseda več vlog v eni, ne le kot strokovnjak svojega področja, ampak tudi kot odločevalec, finančni direktor, operativni direktor, kadrovski vodja, marketing manager in pravnik.
Mar ni to več kot preveč izzivov za naslednika?
Zato je dobro gledati na situacijo iz objektivnega zornega kota, kajti, kdor ni neposredno vpleten v družinske odnose, vidi probleme bolj nevtralno. S sposobnostjo poznavanja psihologije in morfologije posameznika ter poznavanjem poslovanja in delovnega področja pa lahko nekdo zunanji kritične prikrite in neizrečene družinske konflikte lažje usmerja in pomaga razrešiti.
Nekdo, ki pristopa k razreševanju poslovnih vprašanj družinskega podjetja od zunaj, deluje drugače kot družinski člani. Deluje bolj profesionalno. Zato zunanji opazovalec lažje opredeljuje ali celo usmerja same procese upravljanja in prehoda podjetja na naslednjo generacijo.
Si želite izvedeti več? Kontaktirajte nas!
Ostala predavanja za podjetja in organizacije:
- Zdravje na delovnem mestu
- Predavanja za OŠ in SŠ
- Sodobno družinsko podjetništvo in medgeneracijski prenosi
Utrinki iz predavanj:
